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學不會的海底撈人力資源變革
淮安人力資源網          發布時間:2014-07-03     點擊:    

學不會的海底撈人力資源變革

1994年,在四川拖拉機廠擔任電焊工的張勇在家鄉四川簡陽支起了四張桌子,利用業余時間賣起了麻辣燙。在四川,海底撈是在麻將中自摸最后一張牌和牌的情形。

十九年來,已在全國21個城市擁有91家直營餐廳,并在新加坡、美國擁有海外直營店,員工近2萬人,年營業額30億,單店平均日收入10萬。

一家火鍋店的日翻臺次數7次;一家旗艦店的年營業額5000萬;一家火鍋連鎖企業的年客流量2000萬;一家新店從開店到回本盈利的周期6個月。

20分鐘,是海底撈規定的員工住宿地點到上班店的步行最長時間;50萬,是海底撈一家店每年在員工住宿方面的成本;100萬,是海底撈每年用于治療員工和直系親屬的重大疾病的專項經費;800萬,是海底撈為核心高層離開創業時的補貼資金。

進入海底撈的兩個必須品質:不賭博、孝順。

海底撈的管理層中,除了外聘的采購部長和財務總監茍軼群,剩下六位都是從基層做起的。

袁華強,海底撈董事,1980年出生在四川宜賓鄉下,1999年中專畢業后被校長推薦到海底撈做洗碗工,2012年起,負責整個海底撈的一線工作。

從洗碗工到董事

1980年,袁華強出生在四川宜賓鄉下。為了生活,一家四口都要辛勤勞作,他和妹妹很小的時候就下地干活。家里為了供他讀書,讓妹妹很早就輟學。而為了可以早點工作賺錢,他也在初中畢業后放棄高中,到簡陽去讀中專。

他說中專那幾年,其實并沒認真學到什么,畢業的時候,工作并不好找。那是1999年,簡陽的海底撈火鍋城已經開了5年,正要在西安大雁塔區開一家分店。于是,他被校長推薦到那里打工。一份洗碗的工作。

袁華強:最開始只是去做洗碗工,但這個工作只做了一天,第二天我就被通知錄用,調到西安店做傳菜員了。現在想起來,當時做洗碗工可能是公司的入職考核吧。我們一起去的有12個人,最后留下的只有7個,現在想想,我只記得那天自己一直在低頭洗碗,也不覺得辛苦。

在簡陽店洗了一天碗后,他就被派到了西安店,從傳菜員做起,幾乎干過所有的職務。從小辛苦的他,不管做什么都比別人更主動。于是,從傳菜員到門童、到會計,再到領班、大堂經理。

袁華強:我最開始到西安店是做傳菜員,這工作只要不傳錯就行了,所以我就特別關注別人是否需要幫忙。幾個月后,我開始做門童,經常有時間,就幫客人哄哄小孩兒,后來我被安排去做財務工作,跟原來的老會計學了一個多月就上崗了,好在那時單店的財務工作比較簡單,我還有1/3的時間在店里幫忙。很快店長又調我回去做領班,而且幾個月后又升我做了大堂經理,說起來,我的升職速度的確是快了一點,大概2年多吧,2002年3月,我就被升到了店長。

2002年3月,只有22歲袁華強被提升為海底撈簡陽總店的店長。但這家店當時業績并不好,他從重新招聘開始,每天去別家店門口數客人,帶著廚師長去試吃,到附近尋找新菜品。同時,推出一系列改革,甚至讓服務員在空閑時間去客人家做免費家政。幾個月后,簡陽店的生意好了起來,而他又被派去鄭州開新店。

2002年8月,他的老板在地圖上畫了幾個圈,告訴他,從簡陽到西安,再到鄭州,一路走下去,下一步就會把店開到北京。他還記得,當時老板說:“你好好干,干不好,我再給你開一家。”而這種尊重和理解,讓他充滿干勁兒。他說,其實當時大家都輸不起的。

于是,8月到鄭州,12月開店,他帶著工程部給店鋪裝修,帶著18歲的出納跑各種手續及公關,事必躬親。然而,很多辛苦的過程,他都不記得了,只是每個時間點他都記憶深刻。

到2004年,袁華強在鄭州開了2家店,生意都超過同行。隨后不久,他被派往北京開店。這年7月,海底撈北京大慧寺路店開業,從此海底撈的重點向北京轉移,而他也開始常駐北京,擔任大區經理,開很多家分店。2007年,27歲的他拿到每年幾十萬的年薪,在望京買了200平方米的房子,把家人接到北京團聚。

2009年,公司改制,他拿到公司的部分股份,名片上的頭銜變成四川海底撈餐飲股份有限公司董事,年薪百萬。他開始每天在各個有海底撈的城市飛來飛去。

從1999年做洗碗工開始,今天,他負責整個海底撈的一線工作。

張勇的管理智慧

在海底撈僅有他、太太、同學和同學太太四人的時候,一個做全國連鎖的念頭已經在他腦子里萌發出來,他任命自己為經理,而非老板。“老板說明這個店是我的,而經理說明我是管理者,店是大家的”。

張勇對員工很好。海底撈的員工有齊全的福利,住在24小時有空調和熱水的公寓,基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜,周末供應水果,并在晚9點后提供面包和酸奶作為夜宵;如果生病了,不用擔心,會有宿舍管理員照顧,同事們會帶來飯菜,領導還會來看望;小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校……

獨特企業文化所形成的凝聚力讓海底撈員工流動率一直保持在10%左右,中國餐飲業的員工平均流動率為28.6%,這樣海底撈每個店都能保證有30%左右的老員工“壓陣”,而相應的客戶回頭率也高達50%以上。2008年北京“招工難”,形成了11家餐飲企業搶一個服務員的局面,但是單店服務人員比同業多1/3的海底撈卻可以穩步擴張。張勇說:“因為都是員工介紹自己的親戚和朋友來我們這的,很好招人”

在九十年代,海底撈大堂經理和店長以上干部的父母每個月都會收到海底撈的兩三百元錢,現在漲到四五百了。“他們大多數來自農村,父母都是農民,沒有養老保險,我這個錢就相當于給他們父母發保險了。如果他不好好上班,父母就拿不到這個錢了,所以不用我去罵他們,他們干不好,他們的父母就會罵他們了。”張勇的草根智慧讓人絕倒。

現在,張勇不用自己親力親為了,他常去圖書館坐坐。他看過一本歷史小說,是日本作家司馬遼太郎寫的《項羽與劉邦》,其中有些情節后來還在干部會上引用。

雖然劉邦從勇悍和仁強兩方面都不如項羽,但他在沒有見過韓信的情況下,僅僅憑著對蕭何的信任就拜韓信為大將軍,使得軍隊戰斗力大增;而對于誰都看不起的小人物陳平,身處重圍的劉邦將所有銀兩全部交付于他并派其去完成重要任務,從而使得項羽內部分崩離析。信任和尊重最終讓劉邦成就霸業。

在自身企業的管理上,張勇真正做到了信任和尊重。

1999年,張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地,直接到外地發展。“海底撈”走出簡陽的第一站,選在了西安。

躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安,出人意料的是,現實卻給他潑了一盆冷水:潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久,竟然向張勇提出辭職,理由是,“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較,我們的傳統被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損,眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關頭,張勇果斷要求合伙人撤資,讓楊小麗全權負責,重拾海底撈的核心理念——服務高于一切。

得到充分的授權后,楊小麗開始了向提供大量的“特色服務”,對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式,讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內,居然扭虧為盈!

在海底撈,權力不集中在張勇手上,而是分散在各個管理層,甚至就連普通員工也有著同類企業難以想象的權力。一個普通的服務員不僅有權給自己的老客戶免費送上一盤菜或者果盤,還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優惠。

海底撈對管理人員的授權,公司不到30歲的年輕大區經理們都有100萬元的簽字權限,也就是說100萬元以內的費用支出他們不用再請示總經理就可以決定支出,給管理人員充分的信任和經營自主權。但同時公司的財務監督是完善的,海底撈實行收支兩條線,利用網銀集團理財功能管理公司資金,除小額零星支出外資金全部由集團總部統一對外支付。

“我們老板只參與和批準每年開多少店的總計劃。具體在哪兒開店,什么時候開店、裝修標準都由各大區負責。”袁華強說。

“按理說,開新店的事他應該簽字批準才對,因為合同一簽就是十年的,房租至少兩千萬,裝修也得一千萬,這三千萬可是看得見的現金啊,但是他從來不管,我只需要向他報告談判結果就可以”,袁華強稱,“公司會議更不用說,幾乎不參加”

“用人不疑,疑人不用,我充分相信他們,他們談不下來的合同,我也談不下來。”張勇如此回答。

越簡單的東西越難做好。很多餐飲企業納悶,他們給員工的錢比海底撈多,但是員工還不愿意留下。“因為他們的定位錯了,他們目標是賺多少錢,你們都是給我打工的。我如果是這種定位也不會給員工那么多權力。

但是如果定位企業成一個平臺,在這個平臺上大家通過勞動改變命運,那么我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺得無所謂,對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。”張勇說。這就是為什么有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣除相應的工資,而海底撈的員工卻能為自己的老顧客免費送上一盤菜。“

人力資源變革,張勇也許壓根兒沒想到過這個詞,他只有一句話:把員工當人看。在外人看來,這卻是變革,多少人學不會。

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